导语:如何搞好生产管理?生产管理者应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况,提出合理化建议,做好上级领导的参谋手,工作不仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,更要充分发挥承上启下的桥梁作用。
一是工艺,建华的工艺制度是比较成熟的,我们一定要严格按照工艺制度来把好质量关。
二是设备,在我们公司,因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜,所以设备的正常运转是保证管桩质量的前提条件,如果设备无法正常运转。 我们的工艺再成熟也不能生产出高质量的管桩。例如,公司的2号离心机因为中间一组轮子比其他的高出了差不多两公分,不能再继续使用,必须进行维修,否则就会造成质量问题。作为车间主任,我们必须要了解设备的性能,跟踪设备运行的状况,减少因设备问题而引发的质量问题。例如,当我们的拌合楼的秤不准时,如果不及时跟踪发现问题并解决问题,那么可能会导致沙石少料,生产出来的管桩强度不够,很容易导致烂桩。针对离心机来说,我们要把管模放在离心机上观察其是否水平,必须要求机修保证其跑轮的间距符合标准。
三是现场操作,我们要从数据方面、现场操作方面去发现问题,例如,有些员工为了赶产量,将管桩离心和蒸养的时间缩短,这样生产出来的管桩肯定是不合格的。
另外,我们还要注重细节,不要放过车间里的每一个环节,比如管模因长时间使用造成变形,模边和齿口严重磨损,即使将合模螺丝拧的再紧都可能会造成跑浆,像这种情况就不是员工的问题,属于管理上的问题,我们应该定期对其管模进行维修检查,就可以避免类似问题的出现。
第一时间里解决问题
工厂的管理者一定是一个反应速度很快的人,自己的工作及自己的上司和下属出现了问题,须及时发现并查明原因,立即处理,给别人的答复永远都是“行”或“不行”,反应速度快我们才能走在别人前面,作为企业中的管理者,尤其是生产型企业,产品质量的事是大事,哪怕一个看似很小的问题,处理不当都会造成大祸,影响自己的信誉丢失客户,产品出现问题需及时回复及解决。
矛盾处理有缓急
当发生矛盾时,作为管理者,一定要先处理好外部矛盾,即首先保证客户满意,然后在处理内部矛盾,分出轻重缓急,一定纳孝要减轻自己下属的思想负担和心理压力,让他们轻装上阵。
引导下拿方案
自己的下属提出问题时,首先让其先拿出至少3种方案,并反复论证哪一个更合适,最后管理者加以引导并提出自己的建议,这样下属才能提高更快。
从更大的层面去把握事情
我们为什么能做一个服装厂的管理者?是因为我们比下属懂得多,理解力强,思考问题比较全面,更能从工厂的角度出发考虑问题,更能把握方向,比如,服装工艺,你自己都不懂如何教会自己的下属?
果断作出决策,妥善处理问题
以市场为主导,以客户为中心,以员工为主体,处理事情即快又稳,公司、员工、客户都满意;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。
员工也是公司的顾客
每一位员工都是工厂宝贵的财富,让员工满意,让我们的顾客满意是一个优秀管理者最基本的工作,前提条件是不损害工厂的利益,不能违反国家的法律。
懂得授权,放权不是放纵
给下属一定的操作空间和决定事情的权利,这样当市场上出现问题时能第一时间处理好,在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平尺手,授权还能激发下属工作的积极性,当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少,授权之后还要进行时时监督和控制,防止权力滥用,要充分信任自己的.下属但是不能放任不管,有些权不能放。
善于倾听下属的心声
要会聆听,优秀的服装厂管理者其实是一个好的聆听者,谈话是一门艺术,听人谈话则是一门学问,管理者一定要善于倾听下属洞困稿的心声,管理者自然比下属高明这是不言而喻的,因此没有必要刻意去强调这一点,如果总是在员工面前显示自己的高明,反而是一种不智之举。当你为自己的全方位才能和优秀表现沾沾自喜时,你可知道,你已经超越了管理者的限度,不要轻易打断别人的说话,通过听别人说话你能了解一些事情的真相。
多参考一线员工的意见
一线的生产人员是最了解生产的,管理者要多参考他们的意见和建议,然后自己分析总结,确定更合适的方案,同时管理者还要有前瞻性,及时尽早发现未来可能发生的事件并提前做好准备,防患于未然,比如,我们产品有何变化,天气突变如何让客户做好准备工作。
懂得激励,让员工始终保持活力
让下属充满希望,尽最大能力为工厂的发展充分发挥自己的智慧和才干,激励的重要性?如何激励?加薪不是唯一的办法,加薪并不是让员工的满意度提升,而是使他们的不满意度下降了而已,所以高薪不见得能留住人,可能还有出的比你更高的,员工受到精神奖励,如提职,榜样,被尊重,被信任,经常赞赏,改善工作环境,减少员工抱怨。
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