泥潭中的自救 2009年6月15日，ITAT曾引入山东如意集团重组，计划增资5亿元，整顿公司治理结构，寻求进一步发展。但山东如意(10.61,-0.09,-0.84%)对ITAT进行的整合不顺利，两个月后ITAT即宣布解除与山东如意的并购洽谈事项。ITAT集团创始人欧通国得以重新担任集团董事局主席，并组建新的运营管理团队。 8月13日，在香港，供应商维权委员会与欧通国谈判至次日凌晨6时才达成一份含11项条款的解决方案，ITAT提出可将供应商债权转为ITAT集团股权。其间何亿印象最深刻的是“面对供应商，欧通国称‘解铃还需系铃人’，他终于没有像以前那么狂了。”这给了何亿许多信心。他对《浙商》记者说，“ITAT现在最有价值的莫过于遍布全国的供应商体系，如果能够捏成拳，一定能发挥极大的力量。”8月底，ITAT再度更换高层，事件似乎有新的转机。 但是，直到9月底，ITAT方面关于这一份方案上的条款执行仍未完全兑现。而另一方面，供应商维权委员会内部屡屡传出意见分歧的消息，发起人胡长青律师不得不宣布退出。 9月21日，ITAT集团又抛出门店承包经营方案。这一回，ITAT方提出可由供应商接手经营指定门店，独立开展人事、财务、日常运营。这一方案让何亿很心动——作为供应商，最看好的正是ITAT强大的内销渠道。国庆前后，何亿与30多名浙商协商，打算联合承包门店，并希望进一步发展自有门店。 蜂集蚁聚的联合承包模式是否能让供应商如愿逃离ITAT覆巢？供应商内部意见并不统一，冯默对此抱谨慎态度。如按承包方案，供应商们还需要向门店发货，他怕最后解套不成反而泥足深陷。 维权组织的脆弱和妥协性，令大多数供应商们陷入了被动。自认为“ITAT目前所剩最优资源”的供应商自救团队，是否能藉此走出困境？一切仍是未知。 赛伯乐(中国)总裁陈斌在接受记者采访时含蓄指出，供应商挑选合作伙伴时需擦亮眼睛，“风投亦不是保险锁，好的商业模式也只是外在；有道德、有效率的经营团队才是好企业的内在.
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