以下为本小白个人意见，仅供参考。
先说一下对问题的理解，如有问题请指正。
首先B2B的各类网站很多，模式不尽相同，从问题来看，应该指的是单行业垂直类B2B网站。
其次，大行业，应该是指大宗工业产品（？）下游分支众多，和各产业联系广泛。
首先，历史。
绝大多数的B2B网站是做行业信息服务起步的，他们看到了精确快速的资讯在商业中的价值。
然后，现在。
信息服务还是B2B类网站的基础业务（不论是线上还是线下的）。信息的透明度越来越高，传播速度越来越快，使得信息服务的同质化严重，竞争激烈，价格下降。加上纯粹的行情信息的收集，是一个劳动密集型的工作，人力成本的大幅增加严重侵蚀利润。
最后，方向。
一是资讯深化，对同质化严重的信息进行提炼和分析，制定行业数据标准，提高其附加价值，将劳动密集型的工作，逐渐转向知识密集型。高质量的分析师，将成为其主要资产。其产业价值类似于“普氏能源”。
这样的转型是一个知识价值和人才价值的累积过程，难有爆发性成长的可能。高质量的分析师需要长年的培养，如果低流动性不能保证，这将会是一个漫长的过程。
二是线上交易（主要指现货交易）。这大概是B2B网站最想做的事情，但是也是障碍最多的。主要是三个问题。
第一，税收。网上交易如何开发票？如何收税？国税和地税怎样分配？怎样监管审查？遵循哪种法律法规？这些现在都没有定论。这是一个敏感又复杂的问题，不是一家企业或一个行业可以轻易解决的。
第二，网上支付。大宗产品的交易涉及金额巨大，我认为国家批准非金融第三方作为中介介入（类似B2C中支付宝的位置）的可能性无限趋近于零（就算有，交易双方敢信任它么？）。所以线上交易的资金流转如何进行，也是一个很大的问题。
第三，信任。交易双方的信誉谁来认证，谁来担保（大宗产品交易谁担保得起？）；交易交易品的规格标准谁来制定，谁来检查；出现问题谁来追究，谁来赔付。如果这些问题没有满意的答案，厂商就必定要实地确认这些问题，面对面交流，那还要线上交易做什么呢？
这三个问题对B2B网站来说，是三座大山。
三是资源整合。除了主要的生产环节以外，产业链还包括物流，营销等周边服务。作为在行业内并无绝对资源优势的第三方平台，如何将这些资源整合，实现所谓一站式供应链服务，也是摆在B2B行业网站面前的难题。
作为行业B2B网站的领先者，中化网和我的钢铁网两家上市公司整合资源的方式，值得借鉴。
一种是跨行业整合。中化网走的就是这种模式，中化网的赢利点主要来自于建网，会议以及广告。上市融资之后迅速横向收购各种B2B网站，而这些网站与他们之前主营的石化行业并无直接联系，仅是依靠其资金优势，横向扩张规模。从其上市之后的业绩表现来看，并不能说十分成功。
另一种是产业链相关整合。我的钢铁网偏向这种模式。向上游整合矿产，横向整合能源，下游整合建材的行业类网站，紧密围绕钢铁产业链布局。强调信息质量管理，建立研究院。因为其上市时间不长，其模式有待时间检验。
不管选择哪种方向，归根到底，垂直类B2B电商的价值主要体现在对实体产业的支撑上。只有减少实体经济的交易成本，提高其效率，这样B2B电商的商业价值和商业模式才能被认可，市场才会有B2B电商的一席之地。
当然，如果失去了中小企业数量大这样的土壤，行业B2B网站何去何从，是个问题。
这是欧冶云商平台运营负责人程夏莹在 GrowingIO公开课 上说的一句话。程老师对B2B运营有很深的见解，以下我摘抄部分相关内容和大家分享。
B 端增长和 C 端增长差异在哪？
为什么我们现在总说 B2B 增长非常难做？我提炼出下面 4 个方面的原因，分别是：精细化程度不同、信息化阶段不同、增长机制不同、商业定位不同。
① 精细化程度不同
C 端有一个非常大的发展背景，就是它的三大红利已经逐渐消失，C 端正在从流量为王的时代向精细化运营时代转变。但是，B 端目前还处于一个线下交易向线上过渡的阶段，是一个模式重构的阶段，这个阶段的主要矛盾，还在商城的基建，粗放式发展招商引资，商业模式的探索，远没有达到需要精细化运营的阶段。
② 信息化阶段不同
现在的 4G 网络已经实现了人和人、端到端的连接，支付和物流也非常成熟，C 端整个行业已经从 IT 时代过渡到 DT 时代。但是，B 端信息化程度远远没达到这个阶段。我们的产业链单元非常多，每一个行业的信息化程度都不一样，更不用说端到端的信息连接了。
③ 增长机制不同
目前 C 端有非常多的增长套路，比如分销、微信裂变、拼团等等，这些手段 C 端都可以直接拿过来用。但是在 B2B 行业里面，这些方法基本没用，因为消费端的强互联网模式很难适用于生产端的电子商务；而且我们能给出的解决方案非常少，强依赖于线下的供应链的整合能力，所谓的“指标－手段－学习”快速迭代的方法论找不到落脚点。
④ 商业定位不同
综合上面三点，也很容易提炼出 C 端和 B 端商业定位的差异。一个是消费互联网，一个是产业互联网，以消费端轻的思维方式很难做生产端重的模式，或者做出来的产品商业价值很低，这两者商业本质的差异，造成 C 端炫酷的增长经验在 B 端无处落脚。
什么是增长（Growth）？
针对上面的增长挑战，欧冶云商也做了一些尝试。
Growth is connecting the existing core value of a product with more people.
这句话对增长 / Growth 的定义，我觉得是非常贴切的。增长要做的核心，是去做一个连接（Connecting），连接的是产品的核心价值（Core Value of a Product）。在已经有了核心价值的基础之上，增长可以把核心价值连接给更多的人（With More People）。这三个关键词也是接下来我分享的三个实践。
欧冶云商探索产品核心价值主张之路
我们在探索的时候需要有一套方法论作为基础。
1.方法论和实践
在探索产品核心价值的时候，我们要明确目标用户是谁，他当前没有被满足的需求是什么？针对这些没有被满足的需求，我们能够提供的价值主张是什么？在这个过程中，如果我们的价值主张和用户没有被满足的需求契合度越高，未来这款产品做增长的基础就越牢固。
在这个过程中，我也发现了很多误区。
第一个，不尊重产品的发展阶段，盲目通过交互迭代做增长。第二，不尊重目标用户的需求，盲目有求必应、填鸭式发展。第三，在 PMF 阶段之前我们必须要面对“打破-重建-打破-重建”的过程，否则的话我们就容易陷入工程思维的陷阱。
欧冶云商在探索核心价值的过程中，我们也遵从了这个方法论。
首先，我们需要知道在整个钢铁行业中现阶段还没有被满足的需求是什么？这就要求我们了解现货的来源是什么，因为我们整个商城目前是以卖钢铁现货为主的。
钢铁现货的来源，一个就是汽车厂向钢厂订货合同的余材，一个就是因为生产工艺或者控制问题造成的质量余材，还有一个就是统货（包括尾卷和协议品）。从这样一个来源上看，我们能够发现这个行业面临的主要问题就是质量信息不对称和市场供求信息不对称。
所以基于这样一个未满足的需求，我们希望平台能够解决行业信息不对称的问题，依赖信息化的手段去提升行业效率。欧冶云商 2013 年 - 2015 年过程中，就是在做这个基建的工作，这个过程中有非常多的流程再造和产品创新，具体可以参见 《欧冶电商：用增长思维探索商业模式的6大阶段》 ，欧冶 10 年宝时二方平台的经验累积形成了一套非常适用于钢厂的现货销售解决方案，把握住了钢厂的痛点和进入时机，积跬步至千里。这个阶段关注商业模式和目标用户被撬动的动机。
2.依托钢厂提高留存
2016 年的时候，我们分析过各个地区用户的结构和留存情况。
通过上面这张图，我们能看到 2016 年的时候欧冶这个平台主要以华东地区用户为主（图1），这造成我们在做市场推广的时候容易陷入一个 To C 的陷阱里面。因为 B2B 领域中，增长不在乎这个平台的流量是多少，而在于区域的流量密度。
基于此，在后期的推广中，我们把平台间的互相引流转向到对于钢厂产品的平台赋能工具的使用上。在这个过程中，我们发现邯郸地区的用户数量突然起来了，虽然说占比还是很低，但是这个钢厂上线后它能带来一个地区用户数量的增长。有了这样一个数据后，我们进一步分析了邯郸和武汉两个当地有钢厂的地区，我们发现这两个地区的用户留存度显著高于平台的总体留存（图2）。
因此平台也做了一个功能上的更新，我们把钢厂直销资源这样一个功能区域直接挪到了平台首页上（图3）。一方面，我们希望让用户更快进入他想要购买的资源入口；另一方面，我们也希望有一个品牌之间的相互影响，体现出欧冶的品牌价值。
因为我们锁定了钢厂的核心价值，之后就稳步把这样的模式复制到其他钢厂。经过两年左右的发展，到 2018 年3月，上海地区的用户已经从 16 年的 80% 占比下降到了 31.6%，其他地区的用户数都有了显著的增长。
这就是我们欧冶探索产品核心价值主张的一个路径，现在我们已经能够统一认知。钢厂是我们商城的主力租户，面对钢厂，平台就是一个 SaaS 工具，输出的是一套现货销售的解决方案，并且有可以直接落地的工具－平台供使用。针对这些主力租户我们平台提供一些工具赋能给他们，比如说发票结算、数据报表、调价行为监控等等。面向钢厂，提供一个 SaaS 平台为钢厂赋能，这是我们留住核心用户的方法。
小结
我们在策划一些拉新、转化的手段时，我们必须思考整个钢铁行业未被满足的需求是什么？整个行业的分销体系、游戏规则是怎样的？这其实是整个产业互联网的难点，它不仅仅是互联网，更需要对产业痛点的深度把握，这一块也是欧冶云商在孜孜不倦在做的一个探索。
数据能做的事情只是度量，增长机制的建立依赖手段；数据驱动，就是“有监督”地增长。
B类业务不像C类，B类的线下业务过于复杂，很难深度线上化。
这就是为什么B2B的模式在信息层面做到一定程度后，就会遭遇天花板的原因。
所以如果要继续做，只能一条道走到黑，把信息层面做到极致，此外做品牌也非常重要。
如果你做的不是工业品原材料，而是做的消费品可以考虑转C类。
与2B（Business to Business的缩写B2B的缩写）市场的缘分已久，从出校门开始就在这条路上混，尤其是在用友的10年，让我从一个初出茅庐的码农成长为热爱这个行当的资深从业者。
说起对这个行当的热爱，就不得不提起6年前经历的那一件小事。
09年 的10月1日上午，我抱着大闺女从客户现场坐长途汽车回家，广播中放着阅兵大典实况，当解说员说到伟人像中的周恩来时，我忽然想起他的一句话“为中华崛起 而读书”，我深感作为企业管理软件行业的一员，每次服务，每个改善，都是实实在在的优化着中华企业的机体，是在为中华崛起而工作。
自此，企业管理的优化和信息化成为一种职业信仰。
也是在2009年这一年，另一股力量在我脑海翻腾。
那年夏天，我作为用友老客户体检顾问负责北京、天津及华东区的老客户应用体检工作，实质上就是烂尾楼项目挽救。在扬州，我走访了一家钣金厂，他们是扬州第一家U8MRP的客户，也是实实在在搞砸了的客户。
从厂门口一路转过来，参观了整个厂区、车间、库房，依然没有看到老板的身影。正当我们要打道回府的时候，只见一位身材不高但很壮实的老汉，身穿蓝色工服，左手扳手右手钣金料，气势汹汹挡在车间门口。
这 位老汉正是企业老板，而横刀立马的原因就是他花费了大把的钞票（不过人民币10几万），却没有达到预期的管理效果。经过和老板的沟通与交流，基本上确认了 实施方案出了问题，也对方案进行了修正建议。从车间聊到库房，从库房聊到客厅，老板也是忠厚爽快人，答应该付的尾款和服务费如数付清，并且希望启动下一期 的优化项目。
这一次经历让我意识到了，在中小企业里对管理信 息化是多麽的热切，同时现实又是多麽的残酷。一家千万级别的企业，往往只有不到百万的利润，而现金更少的可怜。当他们花费十几万、几十万的巨款进行信息化 武装的时候往往事倍功半，得不偿失。类似的项目在江浙一带俯仰皆是，但可笑又可恨的是，无论实施项目的好坏与否，对企业经营的好坏没有太大影响。 ERP的药方到底管不管用？
在这种坚信与怀疑当中，我试图用各种方式去求解。
走到今天，我有了非常强烈的认识，企业的唯一出路就是创新，不管是产品的创新还是市场的创新，这是企业发展和存在的根本。而作为企业管理软件，有两条路是支撑企业创新的：一则 去流程化 ，二则 对接市场 。
企业的去流程化实质上的是去行政审批，现在的管理软件的出发点是管控思维，从上而下的控制员工。层层审批维系的是权力而不是规则，层层审批降低的不是企业风险而是个人责任。
以 前，我们总是把企业看成封闭的自循环，销售和采购成为出墙的红杏，完成墙内墙外的信息交换。互联网给了我们把一个一个单独发生关系的双方聚合在平台上的可 能，这个平台为卖方带来了与过去相比无限的市场，也为买方带来了与过去相比更具竞争力的比价优势。过去，我们是从企业内部向外部市场延伸搭建信息系统。
今天，我们将 从 外部市场平台搭建信息系统向企业内部延伸 。
精细化运作，服务好中小企业。让中小企业的采购变的像B2C里的C一样的舒适方便。
国内传统行业B2B，目前线上只是一种载体平台，线上服务只是所有服务的一个部分，更多的服务是在线下进行的，盈利也是通过线下活动和服务为主。
潘首先，历史。
完全同意楼上@潘雪铮 的说法
首先：绝大多数的B2B网站是做行业信息服务起步的，他们看到了精确快速的资讯在商业中的价值。
然后，现在。
信息服务还是B2B类网站的基础业务（不论是线上还是线下的）。信息的透明度越来越高，传播速度越来越快，使得信息服务的同质化严重，竞争激烈，价格下降。加上纯粹的行情信息的收集，是一个劳动密集型的工作，人力成本的大幅增加严重侵蚀利润。
最后，方向。
一是资讯深化，对同质化严重的信息进行提炼和分析，制定行业数据标准，提高其附加价值，将劳动密集型的工作，逐渐转向知识密集型。高质量的分析师，将成为其主要资产。其产业价值类似于“普氏能源”。
这样的转型是一个知识价值和人才价值的累积过程，难有爆发性成长的可能。高质量的分析师需要长年的培养，如果低流动性不能保证，这将会是一个漫长的过程。
二是线上交易（主要指现货交易）。这大概是B2B网站最想做的事情，但是也是障碍最多的。主要是三个问题。
第一，税收。网上交易如何开发票？如何收税？国税和地税怎样分配？怎样监管审查？遵循哪种法律法规？这些现在都没有定论。这是一个敏感又复杂的问题，不是一家企业或一个行业可以轻易解决的。
第二，网上支付。大宗产品的交易涉及金额巨大，我认为国家批准非金融第三方作为中介介入（类似B2C中支付宝的位置）的可能性无限趋近于零（就算有，交易双方敢信任它么？）。所以线上交易的资金流转如何进行，也是一个很大的问题。
第三，信任。交易双方的信誉谁来认证，谁来担保（大宗产品交易谁担保得起？）；交易交易品的规格标准谁来制定，谁来检查；出现问题谁来追究，谁来赔付。如果这些问题没有满意的答案，厂商就必定要实地确认这些问题，面对面交流，那还要线上交易做什么呢？
这三个问题对B2B网站来说，是三座大山。
三是资源整合。除了主要的生产环节以外，产业链还包括物流，营销等周边服务。作为在行业内并无绝对资源优势的第三方平台，如何将这些资源整合，实现所谓一站式供应链服务，也是摆在B2B行业网站面前的难题。
作为行业B2B网站的领先者，中化网和我的钢铁网两家上市公司整合资源的方式，值得借鉴。
一种是跨行业兼并。中化网走的就是这种模式，中化网的赢利点主要来自于建网，会议以及广告。上市融资之后迅速横向收购各种B2B网站，而这些网站与他们之前主营的石化行业并无直接联系，仅是依靠其资金优势，横向扩张规模。从其上市之后的业绩表现来看，并不能说十分成功。
另一种是产业链相关收购。我的钢铁网偏向这种模式。向上游整合矿产，横向整合能源，下游整合建材（如水泥）的行业类网站，紧密围绕钢铁产业链布局。强调信息质量管理，建立研究院。因为其上市时间不长，其模式有待时间检验。
不管选择哪种方向，归根到底，垂直类B2B电商的价值主要体现在对实体产业的支撑上。只有减少实体经济的交易成本，提高其效率，这样B2B电商的商业价值和商业模式才能被认可，市场才会有B2B电商的一席之地。
作者：编织春风
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来源：芝士回答
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相对B2C的成熟，B2B的路上还有4大难题等着克服：
一，冗长的各种关系链条，线上交易的风险度高；
相对于B2C企业C端付钱下单，B端生产发货的简单模式，B2B企业的模式显然要复杂的多。
首先，交易的过程普遍漫长，产品的定制化需求高，双方企业达成交易意愿之后，供货方普遍没有相应的产品库存，双方需要以合同的方式将产品的需求、价格、付款方式、完成日期等予以确定，很多产品从订单发出到产品出来往往需要数天数月甚至更久，如果双方第一次的话，很可能还要在订单确认之前先做几个样品检测。
在付款环节上，如果双方信任度不够高的话，可能也需要相应的要变成订金，第一期资金，第二期资金，保证金等等，因为企业来往资金的量一般都比较大，资金占用的财务成本也相应较高，以B2C的模式来进行保证金的模式基本不太现实。
在供应链上，为完成一笔订单，一家企业往往需调动上下游数家企业一起协作，这样的经营模式往往会使一个地区产生出完整的产业链，在这个产业链上，互联网应用的效率并不见得有多少优势。
另外，B2C交易如果遇到质量问题的话，很可能只是得到一件不能穿的衬衫，一双不合脚的鞋不同，对个人而言，交易问题带来的困扰并不足以影响生活。B2B交易中，如果一笔大的订单出来质量或者货款问题的话，很可能会给企业带来很大的冲击，甚至影响到企业的生存。
二，B2B平台的选择问题；
因为B2B交易存在着复杂的交易链，而且充满一定风险。所以大多数B2B平台实际并没有能力进行B2B交易的资源整合，而是停留在企业建站、黄页目录的阶段。
由于B2B网站在各大搜索引擎的权重一般较高，于是，付费认证、付费会员成了大多数B2B网站的盈利来源。B2B企业在这些站点进行信息发布，大多也是为了增加自己产品的曝光度，增加自己官网在搜索引擎的权重。都是推广自己的站点，与其给B2B站点推广，或是直接给搜索引擎推广自己的官网，这两点，孰得孰失还是个问题。
由于B2B产品的多样性及复杂性，即使很多企业愿意在B2B平台投放资源，有时候也会发现自己的产品无法在B2B平台进行归类。有个例子，浙江有家叫 本发机电 的企业，专业做各类高速编织机的，他的产品即可以用于水暖卫浴管的生产，又可以用于各类缆绳、软管的编织，质量也不错，有不少技术的专利，但当他想在各类B2B平台发布自己的产品信息的时候，他却不知道他的产品该怎么归类。机械类，似乎合适，但又不属于通用机械，水暖卫浴类似乎合适，又不属于日常卫浴产品，纺织类，管类，好像也合适，但也一样不能找到精确的分类。这样的现象在B2B企业中大量存在，产品的品类归属竟成了一些B2B企业互联网化的第一道槛。
三，网络人才问题；
目前中国的大多数中小企业仍处于劳动密集型产业，大多分散在各个城市的郊区，管理方面也处于相对比较低的水准。无论是薪资待遇，地理位置，组织架构，企业文化，都与集中在北上广的网络公司形成巨大的反差，很难吸引到优秀的网络人才参与到公司的网络化生存当中。
在这样的情形下，很多公司都将只能选择将自己的网络业务进行全部或部分的外包，不少企业虽然有自己的企业站点，但站点架构非常简单，没有专门的人员进行维护更新，网页空间也只是很普通的空间，甚至香港美国的一些空间，无论是访问速度还是同时访问量都很差，更别说进一步的网络服务。
四，企业的信息安全问题；
企业数据有时候是企业生存的命脉，其重要性不言而喻。B2B互联网的应用在增加自己产品曝光度的同时，也增加了自己企业的信息安全风险。
一方面，各类垃圾信息的过度骚扰。企业在各B2B平台投放信息后，往往第一时刻等来的不是订单，而是贷款申请，开具发票等垃圾信息，占用了大量工作时间。
另一方面，企业真实信息放置在平台上，平台是否真能给这些信息加锁？比特币盛行的时候，就有腾讯公司员工利用自己的邮件服务商身份大量拦截用户的文件以牟利；前些天又曝光京东员工出售海量客户信息。相比个人信息，企业的数据资料无意要有价值的多，在网络信息安全没有充分保证的情况下，又有多少企业愿意将自己的信息暴露在网上呢？
不确定楼主指的“大行业”是？但从2019年的B2B行业语境来说，各大B2B企业主都在向电商化进行转型，也就是我们所说的 B2B电商 。
据Forrester B2B行业报告显示，到2020年，预计55%B2B用户将在线完成「一半甚至以上的采购工作量」。此外，74%的受访者表示B2B电商采购更具便利度，其中60%的人认为他们不喜欢销售人员的介入，更倾向自助购买。
2018年一项针对500家跨国B2B制造商的调查显示，78%的受访企业至少已经进行了2-5年的在线销售。且那些未开始触及在线电商领域的品牌，大部分都计划在2019年开启这一计划。
构建个性服务与数字体验
B2B用户期望获得与B2C相同的无缝购买体验，诸如自助创建订单，获得关联产品与交叉推荐，快速获取报价，数字支付与物流服务，在线客服与购买协助等。且网站访问速度，清晰的多层级导航，明确翔实的产品说明是促进他们下单的重要因素。
此外，「个性化」是推动销售和增强体验的关键。即使对于B2B公司来说，也需为不同的用户群设定针对性的折扣促销和个性化产品推介。我们建议您为不同的采购方或账户提供「定制目录和定价」。
最后，我们还建议集成营销工具，以便轻松的上线并管理产品内容，调整定价以及促销推广等。
数据整合与驱动
为满足可持续增长期望，B2B企业还需借助数据可视化与BI工具，以数据分析为导向，不断修正营销决策，实现个性化与自动化。
根据Teradata报告，87%的营销人员认为数据是他们最未充分利用的资产，其中60%的人认为，能够利用数据作出敏捷决定是B2B行业获取优势的重要因素。也就是说，「赋予非技术人员随时访问仪表板和商业智能工具的能力」已是大势所趋。
此外，您还需进行多个系统来源数据的无缝整合（如ERP、OMS、CRM，Google/Baidu Analytics，社交媒体等），以实现更强的系统协同性。举个最简单的例子，通过ERP库存实时对接，避免网站下单有货但实际后台无货的尴尬情况。
快速上线、稳定与可拓展性
长达数年的筹备与实施已然难以紧跟数字时代步伐，B2B电商也需更加灵活的实施姿态。通过MVP（最小可行性产品）快速进行市场验证与需求迭代，并基于 云平台 进行灵活部署是良策。
B2B网站架构与功能复杂，层级深入，产品与信息繁多，运维不慎即可导致网站加载缓慢或宕机。如麦肯锡研究发现，网站响应时间较慢是B2B买家对在线订购最大障碍之一。而云结构更具弹性，可快速适应B2B电商的拓展与稳定运行需求。
云部署的灵活性还可帮助B2B企业轻松扩展到全球其他市场，并支持多个站点、语言、货币和税收运费计算。并在新的解决方案出现时轻松拓展集成，增强电子商务平台的核心能力。
更多B2B电商精彩内容，请参见我们的近期博客：
身子大不大？大了的话，可能不好转身哦
做细、做专、做深。与大而全反其道而行之就不会死。
企业定位，市场划分，产品规划，运营手段，市场推广，用户体验，客户服务，缺一不可！
行业站要做细分点容易做着，不然大杂烩很难，我创业的产地网就是涉及到行业太多，最近打算从一个行业细分入手慢慢做加法
多大的行业？虽然现在竞争很大，但网站是值得拼下的。
先定位。日用消费电子3C可考虑B2C，如果是工业医疗机械方向，继续走下去。你要整理思路，首先，网站存在的价值是什么？无非是展示自己企业，从形象、实力、品牌几个方面，另外，互联网营销推广带来的询盘也会up up，这是你原始的动机吧，也就是出路。但要把这条出路走得更好，有盼头，要花心思了。
第一，优化你的网站，做专业，颜值先上线。
第二，投入更多资源做推广，好的运营直接变成询盘转换器。
第三，产业链完善，毕竟，你前台说的哗啦哗啦的好，后台人员和产品体验不佳，搞不定，也是拖后腿。
以上意见可以参考，这个行业没有衰弱，出路就是得到一堆询盘。但是一旦询盘到了，也要警惕诚信啊，不久前广交会的老外骗子就给大家敲响警钟了。
还是要细分.现在分类信息太多了.不专做谋个领域.那就是等于烧钱.甚至永远做不大。现在几呼被几个大的B2B网站占领了。
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